ABC van performance management voor teamleiders
Beoordelingsgesprekken, functioneringsgesprekken, populair zijn ze vaak niet. Sommige bedrijven voeren ze maar halfslachtig uit, anderen schaffen ze al weer af. Toch zijn medewerker, team en organisatie gebaat bij voortdurende ontwikkeling van resultaten en persoonlijke groei. En dan wel voor iedereen in het team, ook de teamleden die zonder veel ophef ‘gewoon’ hun werk doen. Met dit ABC geven we teamleiders praktische tips over performance management voor teamleiders. In deze blog lees je hoe je als teamleider:
✓ vlot aan de slag kunt met performancemanagement
✓ gemakkelijk met je team in gesprek gaat over resultaten en ontwikkeling
✓ je teamleden juist motiveert met een resultaatgerichte aanpak.
De A van afspraken
Mensen komen meer in beweging als er duidelijke afspraken zijn. Die afspraken lijken er vaak wel te zijn, maar duidelijk zijn ze dan nog niet. Stapt u maar eens op twee medewerkers af die dezelfde functie hebben en vraag ze bijvoorbeeld: “Wat is de toegevoegde waarde van jouw functie?” of “Wat zijn de belangrijkste taken in jouw functie”. U zult van deze twee mensen verschillende antwoorden krijgen. Verschillende antwoorden gaan leiden tot verschillende doelen en resultaten. Verschillend denken over de te behalen resultaten leidt tot anders werken en verschillende beleving. Gesprekken over resultaten worden daardoor ingewikkeld en soms vervelend.
Waar moeten afspraken over gaan? Wij raden meestal aan om het overzichtelijk te houden. Zorg voor minstens drie afspraken zoals over de kwantiteit, de kwaliteit en over persoonlijke ontwikkeling. Veel mensen geven leiding aan teams waarin meerdere mensen hetzelfde werk doen. Dat maakt het zinvol om die afspraken in een teamvergadering te maken en uit te werken. Afspraken over persoonlijke ontwikkeling maak je liever in 1 op 1 gesprekken. De uitwerking van de afspraken doet u het liefst met KPI’s. Medewerkers kunnen daar goed zelf over meepraten. Stel ze maar eens vragen als: “Hoe weten wij nu of we ons werk goed doen?” “Wat zijn de zinvolle KPI’s?” “Welke informatie kunnen we daarvoor gebruiken?”. De meeste van uw teamleden kunnen daar in een overleg over mee praten.
De B van bijhouden
Het is belangrijk dat uw teamleden regelmatig goede feedback krijgen. Dat zij de informatie krijgen die ze wat zegt over hun KPI’s. In steeds meer organisaties wordt de bedrijfsinformatie al goed bijgehouden. Diverse informatie is voorhanden: omzet, aantallen gewerkte uren, herstel werk, incidenten, klanten feedback en nog veel meer. Uit onderzoek blijkt dat goede feedback automatisch leidt tot betere performance. Wanneer is de feedback van bedrijfsinformatie goed? Het gaat om drie punten:
✓ Informatie is relevante feedback als uw team zich verbonden voelt met afspraken met KPI’s en met de informatie daarover
✓ Informatie is goed als het mensen wat zegt. Ze begrijpen wat er staat en wat de informatie zegt over KPI’s
✓ De informatie heeft effect als mensen deze met regelmaat krijgen. Het is belangrijk omdat ze er dan zelf tijdig op kunnen reageren.
De B van bespreken
Niet alle teamleiders zijn enthousiast hoe hun teamleden met feedback en informatie omgaan. “Ze kijken er niet naar” of “Het zegt ze weinig”. In onze ervaring heeft dat weinig met onkunde of niet-willen van teamleden te maken. Vaak krijgen mensen de informatie aangereikt als “managementinformatie”. Dat wil zeggen: het komt van anderen en het is van anderen. Ze hebben er geen gevoel bij dat het van henzelf is. Waar wij dat kunnen, laten wij teamleden de informatie liever zelf verzamelen en zelf bespreken. Laat het ze zelf onderzoeken en laat het ze zelf bespreken. Dat kan in een teamoverleg zijn èn in 1-op-1 gesprek met hun teamleider. Hierdoor verandert er wat in hun relatie met de informatie. Het is meer van henzelf en daardoor reageren ze er eerder op.
Als we mensen vragen hoeveel gesprekken er nodig zijn om zich te verbeteren in het bereiken van resultaten en de eigen ontwikkeling, dan komen er verschillende antwoorden. Wij vroegen het teamleiders en teamleden hoeveel gesprekken per jaar er nodig zijn om ontwikkeling en groei op gang te houden. Dan zit er veel verschil in de antwoorden: tien tot vier gesprekken per jaar. De verschillen komen onder meer door welke gesprekken daarbij gerekend worden: teamoverleg, korte besprekingen, gesprekken bij de koffie automaat. Elk gesprek kan van belang zijn, hoe kort ook. Juist daarom is toegankelijkheid van belang. Toegankelijkheid is het gemak waarmee mensen hun teamleider of manager aanschieten en te spreken krijgen. Omdat elke vraag of opmerking ervaren kan worden als aandacht en van daaruit al positief kan uitwerken. Het bepaalt mede de sfeer waarin de ‘echte’ gesprekken gevoerd worden.
U kent het gezegde:
Alles wat je aandacht geeft, groeit!
De C van conclusie
U bent zo ver: uw teamleden hebben duidelijke werkafspraken: ze weten wat zij willen bereiken. Daarbij hebben ze zelf de resultaten bijgehouden en deze zelf met u besproken. Dan is het goed om af en toe (meer dan eens per jaar) conclusies te trekken. Daarbij gaat het om twee zaken. Ook wel twee vragen die de medewerker zich kan stellen:
1. Resultaten evalueren: “Hoe tevreden ben ik over de afspraken en de behaalde resultaten? In welke mate heb ik mijn eigen doelen gehaald”
2. Vooruitgang boeken: “Ben ik op de goede weg? Welke volgende stappen wil ik hierna zetten? “
De evaluatie door de teamleider is ook van belang. Voor de organisatie en zeker ook voor de medewerker. Evalueren door de leidinggevende heeft altijd invloed. Om zoveel mogelijk te motiveren is het van belang goed en uitgebreid te benoemen wat goed gaat en wat gewaardeerd wordt. Neem daarvoor de ruimte en geef complimenten. Laat die ook landen. Let erop niet te snel te zeggen, het gaat goed maar ……. Dan valt het compliment in het water. Ook als doelen half gehaald zijn, benoem die. Ook als grote inzet een doel niet dichterbij heeft gebracht is dit van belang.
Geloof, waardering en aandacht
Bepalend voor het laten ontstaan van groei en ontwikkeling, zowel in resulaten als in de ontwikkeling van de medewerkers, is de persoonlijke opvatting van u als leidinggevende. Gelooft u in de kansen en moglijkheden van de ander? Daardoor alleen neemt de kans op meer groei en betere resultaten toe. Uw oordeel geeft de medewerker een bevestiging en steun, zelfs als uw oordeel kritisch is. Als teamleider mag u objectief evalueren als u in staat bent tegelijkertijd de inspanning van een teamlid te waarderen. Denk hierbij aan een uitspraak als “Je bent er nog niet helemaal maar je hebt er je best voor gedaan en je hebt vooruitgang geboekt.” Inspanning waarderen is enorm belangrijk. Dit leidt volgens onderzoek tot de “change mindset”. Change mindset is de houding waarin mensen denken dat zij met inspanning nieuwe dingen gaan leren en meer bereiken. Vooruitgang boeken geeft energie: ieder mens heeft behoefte aan groei: weten dat je vandaag verder bent gekomen dan een jaar geleden.
Tot slot: de teamleider als aanjager en coach
Dit ABC lijkt veel inspanning van u te vragen. Dat blijkt mee te vallen. U heeft hierboven vaak het woord “zelf” gelezen. In onze ervaring kunnen teamleden veel van dit ABC beter zelf uitvoeren. Het zijn hun resultaten en het is hun groei. Om dat te voelen, dienen ze zelf meer veantwoording te nemen voor het goede gesprek. Dat vraagt om een teamleider die een onderwerp onder de aandacht brengt en houdt, een teamleider die medewerkers op weg helpt, een teamleider die dit ABC als leerproces ziet en die teamleden over de hobbels heen helpt. De teamleider als begeleider en performance coach spant zich in om zelf steeds minder te doen.
Wil je hierop reageren? Schieten op deze blog? Een ervaring delen? Mail mij op jeroen@cbpsy.com
